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Die aktuellsten Termine

26. August - 25. September

5 Einträge gefunden


Studienleiter

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dr. h.c. Spath Dieter

Prof. Dr.-Ing.
Dieter Spath

Vizepräsident acatech
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft (IAO)

Ansprechpartner

Dr. Winter Johannes

Dr.
Johannes Winter

Leiter Themenschwerpunkt Technologien
acatech Geschäftsstelle

T: +49 (0)89/52 03 09-14
winter@acatech.de

Publikation

acatech BERICHTET UND EMPHIELT - Nr. 4
"Wirtschaftliche Entwicklung von Ausgründungen aus außeruniversitären Forschungseinrichtungen"

zum Download

Was Ausgründungen erfolgreich macht

Ausgründungen außeruniversitärer Forschungseinrichtungen starten häufig zu früh: Vier von zehn werden ohne Produkt oder Prototyp gegründet – zu Lasten ihrer Wachstums-Chancen. Dagegen profitieren Ausgründungen vom frühzeitigen Kontakt zu künftigen Kunden, die sie noch vor Markteintritt unterstützen. Zu diesen Ergebnissen kommt acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften in der bislang ersten umfassenden Untersuchung zu Erfolgsfaktoren von Ausgründungen außeruniversitärer Forschungseinrichtungen. acatech hat am 14. Juli in Berlin die Ergebnisse vorgelegt und acht Empfehlungen an Gründer, Forschungs- und Förderinstitutionen gerichtet. Unter anderem schlägt die Akademie einen bundesweit vereinheitlichten Fördernavigator vor: Viele Gründer gaben an, dass sie wegen hoher bürokratischer Hürden keine öffentliche Förderung beantragt haben.

 

„In Deutschland herrscht kein Mangel an guten Ideen. Allerdings beschäftigen sich viele Gründer aus der Wissenschaft zu spät mit ihren künftigen Märkten und Kunden. Netzwerke, Wirtschaftserfahrung und Legitimität am Markt sind aber entscheidende Erfolgsfaktoren“.

 

Dieter Spath, Projektleiter und Vizepräsident acatech

 

Download: Präsentation der Projektergebnisse als PDF

Drei Ergebnisse der Studie

 

Bei Anfragen zu den Infografiken hilft gern weiter

 

Christoph Uhlhaas, Kommunikation acatech


Acht Empfehlungen der Akademie

Empfehlungen an Gründer(teams)

Empfehlungen an Gründer(teams)

acatech empfiehlt Gründerinnen und Gründern die technologische Weiterentwicklung im Inkubator anzustreben, solange die Technologie noch nicht in ein marktfähiges Produkt überführt werden kann.

Die Ergebnisse zeigen, dass es bei Technologien, die noch einer umfangreichen Weiterentwicklung bedürfen, bevor diese in marktfähige Produkte überführt werden können, sinnvoll sein kann, zunächst eine technologische Weiterentwicklung im Inkubator anzustreben. Dies ist besonders in Bereichen mit langen Entwicklungszeiten der Fall, da die häufig niedrige finanzielle Ausstattung keine langen Entwicklungszeiten nach Gründung der Unternehmen zulassen. Der aktuelle Entwicklungsstand der Technologie sollte daher eher vorsichtig und vor dem Hintergrund konkreter Anwendungsmöglichkeiten beurteilt werden. In Ausnahmefällen, wie beispielsweise einer langfristig gesicherten Finanzierung, kann es durchaus sinnvoll sein, sich schon frühzeitig aus dem Inkubator zu lösen. Es erscheint weiterhin geboten, wirtschaftliche Expertise in das Gründungsteam einzubinden. Dies kann etwa durch das Engagement von Personen mit Industrieerfahrung geschehen.



acatech empfiehlt Gründerinnen und Gründern, frühzeitig den Auf- und Ausbau ihres persönlichen Netzwerkes anzustreben.

Insbesondere der Kontaktaufbau zu potenziellen Kunden ist wichtig, da dies der entscheidende Faktor für den Aufbau erster Kundenbeziehungen nach der Gründung ist. Nach der Gründung sollte die frühzeitige und umfangreiche Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung angestrebt werden, auch wenn diese Geschäftsbeziehungen unter Umständen anfangs nicht sehr profitabel sein können. Zum einen können so die industriellen Anforderungen an das Produkt möglichst schnell herausgearbeitet und erfüllt werden, zum anderen kann das Spin-off auf diese Weise Legitimität im Markt aufbauen. Dafür sollte vor allem auf die Referenzfunktion der Kunden sowie deren Möglichkeit zur Weiterempfehlung aktiv durch das Spin-off gemanagt und so ins Bewusstsein der Kunden gebracht werden. Zumindest sollte aber ein regelmäßiger Austausch mit (potenziellen) Kunden über deren konkrete Produktanforderungen etabliert und hierfür eventuell auch ein festes Format geschaffen werden. Für das interne Management von Geschäftsbeziehungen ist es dabei sinnvoll, feste Ansprechpartner mit klar abgegrenzten Aufgabenbereichen für externe Geschäftspartner zu benennen. Auch der Vertriebsstruktur muss eine dem Geschäftsmodell gerechte Bedeutung beigemessen werden. Da häufig das benötigte Vertriebs-Know-How noch nicht vorhanden ist, kann eine aktive Einbindung von erfahrenen Vertriebsexperten, z.B. über Beiräte oder den Aufsichtsrat, sinnvoll sein.

 


acatech empfiehlt Gründerinnen und Gründern, bereits für den Gründungsprozess erforderliche Beratungs- und Unterstützungsleistungen in Anspruch zu nehmen.

Häufig werden solche Unterstützungsleistungen durch die Forschungseinrichtung angeboten und der Prozess der Beantragung geeigneter öffentlicher Fördermaßnahmen dadurch deutlich beschleunigt.

Empfehlungen an Forschungsorganisationen und Institute

Empfehlungen an Forschungsorganisationen und Institute

acatech empfiehlt Forschungsorganisationen und Instituten, Gründerinnen und Gründer beim Aufbau von Netzwerken zu unterstützen.



Dabei sollten sie das Netzwerk der Ausgründungen mit Branchenexperten und gegebenenfalls Investoren bereichern. Des Weiteren sind insbesondere Unternehmenskontakte hilfreich, die das Ursprungsunternehmen bereits aus Verbundprojekten, Gutachtertätigkeiten oder im Zuge von Auftragsforschungen kennen gelernt hat. In diesen Fällen bedarf es keiner aufwendigen Akquise, und dem Kunden werden Unsicherheiten und Zweifel genommen, da der Inkubator mit seiner Reputation für das Spin-off bürgt.



acatech empfiehlt Forschungsorganisationen und Instituten, die positive Grundhaltung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegen über Ausgründungswilligen zu fördern.


Eine gründungsfreundliche Institutskultur kann durch eine offene institutsinterne Abstimmung und Kommunikation erzielt werden, die auch nicht am Gründungsprozess beteiligte Institutsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter einbezieht. Es hat sich häufig als sinnvoll erwiesen, potenziellen Gründerinnen und Gründern Freiräume für ihr Gründungsvorhaben einzuräumen und ihnen bei der externen Vermarktung der Technologie behilflich zu sein. Um mögliche Vorbehalte und Neidgefühle gegenüber dem Gründungsprojekt zu unterbinden, sollte dies auch denjenigen vermittelt werden, die nicht an der Ausgründung beteiligt sind.



acatech empfiehlt Forschungsorganisationen und Instituten, Ausgründungen beim Aufbau von Legitimität und Reputation behilflich zu sein.


Es wird als essentiell angesehen, das Spin-Off dabei zu unterstützen, als vertrauensvoller Partner für Kunden und andere Marktteilnehmer wahrgenommen zu werden. Darüber kann das Spin-off Legitimität und Reputation im Markt aufbauen. Dies kann beispielsweise durch die Nennung in der Referenzliste oder die Genehmigung zur Verwendung des Inkubatorlogos erfolgen.

Empfehlungen an Förderinstitutionen

Empfehlungen an Förderinstitutionen

acatech empfiehlt den fördernden Institutionen, das Förderangebot für Gründerinnen und Gründer weiter auszubauen und dabei stärker an der Technologie der Spin-offs zu orientieren.

Für das Wachstum junger Spin-off sollten Anreize geschaffen werden und die Förderinstrumente entsprechend darauf abgestimmt werden. Dies bedeutet unter anderem eine ausreichende Förderung bei erfolgversprechenden Businessplänen ohne große bürokratische Hürden. Daher sollte das maximale Fördervolumen stärker an der jeweiligen Technologie ausgerichtet werden, da sich Technologien in ihren Entwicklungshorizonten und ihrer Kapitalintensität stark unterscheiden.



acatech empfiehlt den fördernden Institutionen, Gründerinnen und Gründern einen bundesweit vereinheitlichten Fördernavigator zur Seite zu stellen.

Wie erläutert, wird der bürokratische Aufwand zur Beantragung von Förderleistungen von Gründungswilligen und Gründern mitunter als sehr hoch wahrgenommen. Dies erklärt sich vor allem mit der wahrgenommenen Intransparenz des Förderangebots und der Unsicherheit über die bestehenden Fördermöglichkeiten. Da bei Gründern jeder zusätzliche Aufwand als sehr belastend empfunden wird, sollte darauf geachtet werden, mit Förderangeboten aktiv auf die Gründer zuzugehen, um die erste Hemmschwelle zu nehmen. Durch Etablierung eines bundesweit einheitlichen und auch entsprechend vermarkteten Beratungsangebots kann dieser Herausforderung entsprochen werden.


Ausgewählte Fallbeispiele

Werkstoff GmbH

Werkstoff GmbH

Drei Wissenschaftler eines Leibniz Institutes gründen 2004 die Werkstoff GmbH. Die Physiker haben sich auf den Gebieten der Supraleitung und der Materialforschung, einem der Schwerpunkte des Instituts, einen Namen gemacht. Supraleitende Drähte,massive supraleitende Keramiken und supraleitende Magnetlager sind das Produktportfolio des Unternehmens. Nach seiner Promotion wurde dem heutigen Geschäftsführer angeboten, sich neben seiner Projektleitertätigkeit am Institut dem Thema Ausgründung zu widmen und somit die konkrete Anfrage eines (Schlüssel-)Kunden bearbeiten zu können. Da am Institut selbst kein Gründungs-Know-how vorhanden war, nutzte der Geschäftsführer die Nähe zur Universität, um einerseits die Unterstützungsleistung durch die dort ansässige Gründungsinitiative in Anspruch zu nehmen, und andererseits gründungsrelevante Seminare und Vorlesungen zu besuchen. Nach der Gründung wurde das Unternehmen zunächst nebenberuflich geführt. Die Ausgründung profitierte anfangs bei der Akquise von Aufträgen vom Bekanntheitsgrad des Instituts. Mit dem Institut wurde über einen Kooperationsvertrag geregelt, dass für die Kundenaufträge die bestehenden Anlagen des Instituts genutzt werden dürfen. Mit dem Institut wurde ein nichtexklusiver Lizenzvertrag über die durch das Inkubatorinstitut patentierte Kerntechnologie abgeschlossen. Die Kundenaufträge wurden größtenteils durch bestehendes Institutspersonal in Nebentätigkeit bearbeitet. Zum Gründungszeitpunkt gab es keine einheitliche, durch die drei Gründer abgestimmte Unternehmensstrategie. Die Gründer starteten zunächst mit dem Ziel der Gewinnerzielung. Aufgrund von relativ niedrigen Kosten und nur geringem Risiko, konnte sich das Unternehmen die ersten zwei Jahre positiv entwickeln. Gemeinsam mit einem ausgewählten Kunden und dem Institut konnte die Technologie durch ein öffentliches Verbundprojekt weiterentwickelt werden und sich erfolgreich in einem Nischenmarkt etablieren. Es wurde allerdings versäumt, rechzeitig eigene Ressourcen aufzubauen. Stattdessen wurde weiterhin auf die Institutsanlagen zugegriffen und mit Institutspersonal in Nebentätigkeit gearbeitet. Im Jahr 2006 wurde ein kritischer Punkt erreicht, an dem die Kundenanfragen aufgrund fehlender Kapazitäten nicht mehr befriedigt werden konnten und daher die Erträge in der Folge zurückgingen. Nach langwierigen internen Verhandlungen mit den Gesellschaftern überdachten die Gründer ihre Strategie und entschlossen sich 2008 für eine Finanzierungsrunde mit neuer Gesellschafterstruktur. Außerdem wurde die komplette Trennung von Unternehmen und Institut angestrebt. Zum Interviewzeitpunkt waren bereits neue Geschäftsräume angemietet, und mit dem Aufbau eigenen Personals war begonnen worden, um die Kundenanfragen befriedigen zu können (zum Interviewzeitpunkt 3,5 Mitarbeiter). Die zusätzlichen finanziellen Mittel durch die Finanzierungsrunde sollten in eigene Maschinen und Messequipment investiert werden. Außerdem verhandelte die Werkstoff GmbH zum Erhebungszeitpunkt mit dem Institut über einen neuen Kooperationsvertrag und über die Umwandlung der nichtexklusiven Lizenz in eine exklusive Lizenz. Für das Jahr 2008 prognostizierte der Geschäftsführer einen Umsatzanstieg auf das Niveau von 2006.

Softwarehaus GmbH

Softwarehaus GmbH

Drei Forscher eines Institutes der Fraunhofer-Gesellschaft gründen 2001 die Softwarehaus GmbH. Das potenzielle Gründungsteam, alle Mitglieder waren aus dem Bereich Elektrotechnik, entwickelte Testsysteme zum automatisierten Testen von Kommunikationssystemen, einem der Schwerpunkte des Instituts. Die Gründungsidee basiert wesentlich auf der Wahrnehmung einer attraktiven Geschäftsidee. Darüber hinaus wuchs bei den beiden Elektrotechnikern, die später in das Spin-off wechselten, der Wunsch nach mehr Freiheit. Die dritte Gründungsperson, Abteilungsleiterin am Institut, wechselte nicht und bildet auch heute noch die Brücke zwischen Unternehmen und Institut. Einer der drei Gründungsbeteiligten, der heutige CEO, konnte bereits während des Studiums Gründungserfahrung sammeln und hat das Thema Ausgründung entscheidend vorangetrieben. „Einfach machen“ war die eher pragmatische Herangehensweise der Gründung. Der Institutsleiter gab dem Team die Gelegenheit, sich für ca. ein Jahr mit der Produktweiterentwicklung und dem Schreiben eines Businessplans auf die Gründung vorzubereiten. Das Gründungsteam beteiligte sich an zwei Businessplanwettbewerben, worüber die grundlegende Strategie/Planung des Spinoffs erarbeitet werden konnte. Nach ca. einem Jahr Vorbereitungszeit wechselten die beiden Elektrotechniker 2001 in das Spin-off. Zunächst wurde das Softwareprodukt weiterentwickelt. Ein Jahr nach der Gründung musste das Team feststellen, dass ohne ausreichendes Kapital die gemeinsame Vision nicht zu erreichen war, da das Softwareprodukt zu diesem Zeitpunkt weder zur Serienfertigung geeignet war, noch den notwendigen Industriestandard erfüllte. Das Team hatte die Produktreife zum Gründungszeitpunkt falsch eingeschätzt. Daher versuchte das Team, eine Risikofinanzierung zu bekommen, was nach dem Platzen der „Internetblase“ nicht einfach war. Nach etwas mehr als einem Jahr wurde die vergebliche Suche eingestellt und das Team fokussierte sich auf die Weiterentwicklung des Produkts. Das Unternehmen generierte zu diesem Zeitpunkt seine Umsätze über Beratungsaufträge und konnte auf diese Weise überleben. Ein halbes Jahr nachdem die Finanzierungssuche aufgegeben wurde, meldete sich einer der kontaktierten Kapitalgeber, und man konnte sich auf den Einstieg als Gesellschafter einigen. Basierend auf dieser Finanzierung konnten Personalressourcen und organisatorische Unternehmensstrukturen aufgebaut werden. So wurde beispielsweise ein Vizepräsident Vertrieb eingestellt, der dem Unternehmen die notwendige Seniorität verlieh. Nach einem weiteren Jahr Entwicklungszeit erreichte das Softwareprodukt erstmalig die Serienreife. Allerdings war ein weiteres Jahr an Entwicklungsarbeit, Qualitätstests und Kundengesprächen notwendig, damit das Softwareprodukt den von der Industrie geforderten Qualitätsstandard erreichte. Ein Jahr später arbeitete das Unternehmen profitabel, was bis zum Interviewtermin auch so blieb. Innerhalb von sieben Jahren ist es gelungen, die Personalzahl von zwei auf 30 Mitarbeiter zu steigern.

Sensor GmbH

Sensor GmbH

Die Sensor GmbH ist eine Ausgründung aus einem großen deutschen Technologieunternehmen und entwickelt und vertreibt Sensoren für eine exakte und gegen Umwelteinflüsse robuste Positionsbestimmung, die z.B. in Baustellenfahrzeugen oder auf Kranen zur Kollisionsvermeidung eingesetzt werden. Die Kerntechnologie wurde von Wissenschaftlern des Technologieunternehmens um die Jahrtausendwende entwickelt und dort ab 2003 in einer internen Geschäftseinheit weiter betreut, die schwerpunktmäßig Vermarktungsstrategien für intern entwickelte Technologien verfolgt (Betreut werden vor allem Technologien, die nicht zum Kerngeschäft des Technologieunternehmens gehören und für die eine externe Kommerzialisierung, etwa durch Verkauf, Lizenzvergabe oder Gründung eines Spin-offs in Frage kommt). Nachdem im Jahr 2003 ein erstes Testsystem der Sensoren durch das Technologieunternehmen an einen Kunden ausgeliefert wurde, beauftragte das Technologieunternehmen einen erfahrenen externen Manager, um bei der Suche nach einer geeigneten Kommerzialisierungsmöglichkeit zu helfen. Nach einjähriger Marktanalyse beschloss das Technologieunternehmen zusammen mit den drei Wissenschaftlern, einem Technologiemanager der Geschäftseinheit sowie dem externen Manager, die Technologie in einem eigenen Unternehmen zu kommerzialisieren. Es wurde ein strategischer Investor aus der Baubranche gefunden und die Technologie hierfür exklusiv von der neuen Sensor GmbH lizenziert. Bei Gründung des Unternehmens im Jahr 2005 war eine erste Version der Technologie bereits voll funktionsfähig, das Gründerteam verfügt über umfangreiche Managementerfahrung und Branchenkenntnisse sowie ein gutes persönliches Netzwerk, u.a. zu Investoren. Nach der Gründung profitierte die Sensor GmbH erheblich vom engen Kontakt zum Technologieunternehmen, da so Vertrauen von Kunden und Investoren aufgebaut werden konnte. Seither hat es die Sensor GmbH geschafft, ein eigenes internationales Netzwerk von Vertriebspartnern aufzubauen und das anfängliche Geschäftsmodell mit ausschließlich großvolumigem Projektgeschäft um eine Basisauslastung mit standardisierten und preisgünstigen Katalogprodukten zu erweitern. Der Umsatz der Sensor GmbH konnte von anfänglich 20.000 Euro auf rund 1 Mio. Euro im Jahr 2008 gesteigert werden; die Mitarbeiterzahl stieg im selben Zeitraum von 5 auf 20 Vollzeitkräfte. Als wesentliche Faktoren für diesen Erfolg wurden (1) der hohe Neuheitsgrad der Produkte, (2) der erfolgreiche Abschluss der ersten Aufträge mit zufriedenen Kunden, (3) die komplementären Fähigkeiten im Gründerteam sowie (4) die einjährige Vorbereitungsphase und Marktanalyse genannt. Durch die gute Zusammenarbeit der späteren Gründer bei der Weiterentwicklung der Technologie im Mutterunternehmen gelang es, bereits vor der Gründung gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz zwischen Wissenschaftlern und Managern aufzubauen. Weiterhin profitierte die Sensor GmbH vom Einstieg des strategischen Investors, welcher auch aufgrund der persönlichen Kontakte der Gründer für das Unternehmen gewonnen werden konnte.

 



Aufbau der ersten Geschäftsbeziehung


Einer der ersten Kunden des Spin-off war ein Handels- und Dienstleistungsunternehmen aus dem Bereich der industriellen Elektrotechnik und Automation. Der Kontakt kam über eine Empfehlung eines Geschäftspartners des späteren Kundenunternehmens bereits vor der Gründung zu Stande. Damals wurde die Technologie noch vom großen Technologieunternehmen betreut. Unmittelbar nach der Ausgründung des Spin-offs wurde die Geschäftsbeziehung aufgenommen. Es gab zwar alternative Technologie und auch etablierte Anbieter für konkurrierende Produkte, dennoch waren vor allem das technologische Leistungspotential sowie das persönliche Vertrauen der Geschäftsführung des Kundenunternehmens entscheidende Faktoren, sich für das Spin-off als Lieferanten zu entscheiden. Es gab zwar von Seiten des Spinoffs erste Referenzen aus anderen Geschäftsbeziehungen (vor allem zu dem Technologieunternehmen, aus dem ausgegründet wurde). Dies spielte aber keine entscheidende Rolle beim Entschluss des Kunden zur Aufnahme der Geschäftsbeziehung da dieser von der Machbarkeit der Umsetzung der Technologie in hochwertige und leistungsfähige Produkte überzeugt war.

 



Kundenfunktionen in der Geschäftsbeziehung


Die Produkt(weiter)entwicklung des Spin-off erfolgt seit jeher in enger Abstimmung mit dem Kunden, der auch seit etwa einem Jahr nach der Gründung des Spin-offs als offizieller Vertriebspartner des Spin-offs agiert. Dazu gehören regelmäßige Absprachen und ein laufender Austausch über die Produktentwicklung, aber auch über sich ändernde Markttrends. Weiterhin bringt der Kunde in erheblichem Umfang eigene Ressourcen in Form von Personal mit in die Produkt(weiter)entwicklung ein. Das Leistungsangebot des Spin-offs hat sich so im Laufe der Zeit vergrößert, wobei die Preise im Zeitverlauf relativ stabil geblieben sind. Auch wurden mit Hilfe des Kunden neue Anwendungsfelder für die Technologie entdeckt und so Produkte für diesen neu entdeckten Markt durch das Spin-off entwickelt. Der Kunde zeigt sich in einigen weiteren Bereich sehr engagiert und betrachtet das Spin-off als langfristigen Partner. Insofern wäre man auch bereit, kurzfristig unvorteilhafte Geschäftsbedingungen zu akzeptieren oder eigentlich nicht mehr aktuell benötigte Bestellungen aufrecht zu erhalten wenn dadurch der langfristige Erhalt des Spin-off gesichert werden könnte. Weiterhin empfiehlt der der Kunde das Spin-off aktiv weiter und tritt auch für das Spin-off offiziell als Referenzkunde auf. Das Spinoff arbeitet zwar auch mit direkten Konkurrenzunternehmen des Kunden zusammen; dies wird vom Kunden allerdings als unproblematisch eingeschätzt, da (1) sensible Informationen über das Kundenunternehmen schnell veralten, (2) man eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Spin-off pflegt und (3) man sich für den Wettbewerb mit Konkurrenten gut aufgestellt sieht.

 




Qualität und Management der Geschäftsbeziehung


Für die verschiedenen Bereiche der Geschäftsbeziehung gibt es auf Seiten des Spin-offs feste Ansprechpartner. Die Inhalte der Geschäftsbeziehung sind zwar vertraglich geregelt und festgelegt; dies hat allerdings nach Einschätzung des Kunden nur eine geringe Bedeutung. Wesentlich wichtiger ist das gegenseitige Vertrauen in der Geschäftsbeziehung. Der Kunde ist mit dem bisherigen Verlauf der Geschäftsbeziehung außerordentlich zufrieden und die ursprünglichen Erwartungen des Kunden wurden mittlerweile sogar übertroffen. Dennoch gab es in den Phasen der Produktentwicklung auch immer wieder Rückschläge. Hier war das Vertrauen des Kunden in das Potenzial der Technologie und vor allem in die Fähigkeiten der Mitarbeiter des Spin-offs von entscheidender Bedeutung. Diese haben sich immer umgehend um auftretende Probleme gekümmert und sich in der Problemlösung sehr engagiert und kundenorientiert gezeigt. Daher bleibt der Kunde trotz geringer Wechselkosten (auf Nachfrage von Großabnehmern des Kunden selbst werden auch Produkte von Konkurrenten des Spin-offs angeboten) Kunde des Spin-offs und ist nach wie vor an einer langfristigen Zusammenarbeit mit dem Spin-off interessiert.

Katalyse AG

Katalyse AG

Die Katalyse AG bietet Dienstleistungen im Bereich des Screenings und der Evaluation von Katalysatoren an. Der Vorteil der Kerntechnologie der Katalyse AG liegt darin, dass durch die Parallelschaltung mehrerer Versuchsaufbauten/Teststände eine größere Anzahl von Katalysatoren in kürzerer Zeit getestet und analysiert werden kann. Dadurch kann die Forschungs- und Entwicklungszeit z.B. im Bereich der Materialentwicklung verkürzt werden und es entstehen Kostenvorteile. Die technologischen Wurzeln der Katalyse AG liegen in einer Universität sowie einem Max-Planck-Institut, in welchen ein vierköpfiges Forschungsteam die Grundlagen der Technologie entwickelte. Treibende Kraft des Forschungsprojektes war dabei von vornherein das ökonomische Potenzial der Technologie. Unter Einbeziehung eines großen Chemieunternehmens wurde die technologische Weiterentwicklung weiter vorangetrieben. In der Chemiebranche gewann die neue Technologie an Bedeutung und direkte Konkurrenten des Chemieunternehmens investierten hohe Summen in die Weiterentwicklung und den Einsatz der neuen Technologie. Weiterhin war ein Teil des Technologiegebietes durch diese Konkurrenten bzw. deren Kooperationspartner durch eine Vielzahl von Patenten blockiert. Das Chemieunternehmen sah sich im Zugzwang, um den Anschluss an die neue technologische Entwicklung nicht zu verlieren und dieses „Patentdickicht“ zu umgehen. Es einigte sich daher mit den künftigen Gründern der Katalyse AG auf eine F&E-Kollaboration, in die das Chemieunternehmen rd. 16 Millionen Euro für die ersten 5 Jahre in das neu zu gründende Unternehmens investiert, ohne dafür Anteile am Unternehmen zu erhalten. Das Gründungsteam besteht insgesamt aus 7 Personen: fünf aus dem akademischen Umfeld (davon steigen vier in das operative Geschäft ein) sowie zwei erfahrene Manager aus der Chemiebranche. Das Gründerteam verfügt über komplementäres technologisches Wissen, welches auch für die Umsetzung der Technologie notwendig ist. Weiterhin bringen die Manager ein erhebliches Maß an Branchen- und Industrieerfahrung und gute Kontakte zu potenziellen Kunden in das Gründungsteam mit ein. In den ersten Jahren nach Markteintritt der Katalyse AG konnten schnell weitere große Chemieunternehmen als Kunden gewonnen werden, was für die Verbreiterung der Technologiebasis des jungen Unternehmens von großer Bedeutung war. Das Leistungsangebot, welches sich bisher auf eine technologische Dienstleistung beschränkte, wurde um die Lieferung von Hardund Softwarekomponenten (Spezialmaschinenbau) erweitert. Rund vier Jahre nach Gründung erreichte die Katalyse AG einen Jahresumsatz von ca. 5 Millionen Euro und besaß mittlerweile gut 50 Mitarbeiter. Da die Unternehmensentwicklung an dieser Stelle zu stagnieren schien und zu diesem Zeitpunkt weitere Investitionen in die Kerntechnologie des Unternehmens als sinnvoll erachtet wurden, unterzog sich das Unternehmen im Jahr 2003 einer tiefgreifenden Umstrukturierung. Es wurden drei verschiedene Risikokapitalgeber am Unternehmen beteiligt und ein Teil des Gründungsteams gab seine Führungsverantwortung im Unternehmen ab, um sich wieder stärker im Bereich der technologischen (Weiter-)Entwicklung einzubringen. Durch diese Maßnahmen konnte das Unternehmen seine erfolgreiche Entwicklung weiter fortsetzen und im Jahr 2006 mit knapp 90 Mitarbeitern einen Umsatz von rd. 11,6 Millionen Euro erzielen. 2008 wurde die Mehrheit der Unternehmensanteile an das große Chemieunternehmen verkauft. Als kritische Faktoren für die Unternehmensentwicklung wurden folgende genannt: (1) das positive Wirtschaftsklima zum Zeitpunkt der Gründung im Jahr 1999, (2) das Renommee des großen Chemieunternehmens als Referenz- und Erstkunde, (3) das Patentdickicht der Wettbewerber, wodurch das große Chemieunternehmen auf Kooperationspartner mit anderen technologischen Ansätzen angewiesen war, sowie (4) die tiefgreifenden Umstrukturierungsmaßnahmen in der Unternehmensorganisation in 2003. Ein Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Entwicklung der Katalyse AG war die von Anfang an vertrauensvolle Zusammenarbeit der Gründer, von denen einige bereits vor Gründung in verschiedenen Projekten zusammen gearbeitet hatten. Sie brachten ihre komplementären Fähigkeiten und Erfahrungen in die Katalyse AG ein. Weiterhin ist das große Chemieunternehmen als „Inkubator“ durch (1) sein finanzielles Engagement, (2) seine reputationssteigernde Wirkung als Erstkunde, (3) das Einbringen seiner Branchenerfahrung („was wird wirklich im Markt bei einer Kommerzialisierung der Technologie benötigt“) sowie (4) den dadurch entstehenden Zugang zu qualifizierten Mitarbeitern von überragender Bedeutung.

 



Aufbau der ersten Geschäftsbeziehung


Bereits zum Gründungszeitpunkt konnte von dem Chemieunternehmen, aus dem ein Teil des Gründerteams stammt, ein F&EAuftrag mit einer Laufzeit von 5 Jahren und einem Gesamtvolumen von ca. 16 Mio. Euro akquiriert werden. Die Gründung und deren Gründer waren dem großen Chemieunternehmen aufgrund der Konstellation des Gründerteams bereits sehr gut bekannt. Zudem war der Chef der Arbeitsgruppe des Forschungsinstituts, aus der die weiteren Mitglieder des Gründungsteams kamen, dem Chemieunternehmen durch den engen Kontakt zu verschiedenen Forschungseinrichtungen lange bekannt. Mit dem großen Chemieunternehmen als Referenzkunden wurde von Seiten der Gründung auch aktiv geworben, so dass schnell weitere namhafte Großunternehmen zum Beispiel aus den Bereichen Chemie, Petrochemie oder Kosmetik gewonnen werden konnten. Insbesondere eine bereits nach wenigen Monaten nach der Gründung vereinbarte mehrjährige große Forschungskooperation mit einem namhaften Energieunternehmen stellte sich als äußerst wertvoll für die weitere Geschäftsentwicklung heraus, da damit die Gründung am Markt weniger als reines Spin-off des Chemieunternehmens gesehen wurde und damit eine neutralere Position einnehmen konnte.

 



Kundenfunktionen in der Geschäftsbeziehung


Neben dem enormen Auftragsvolumen, das das Chemieunternehmen mit in die Geschäftsbeziehung eingebracht hat, wurden weitere wichtige Kundenfunktionen erfüllt. So wurde die Gründung bewusst durch den langfristigen Vertrag unterstützt, obwohl zu Anfang der Geschäftsbeziehung eine hohe technologische Unsicherheit herrschte. Dies wurde vom Kunden vor allem mit dem enormen technologischen Potenzial im Erfolgsfall begründet. Es gab auch Konkurrenzanbieter für dieselben Produkte und Dienstleistungen, die technologisch auf einem ähnlichen Stand waren wie das neu gegründete Unternehmen. Es wurde sich jedoch aufgrund der räumlichen Nähe für das neu gegründete Unternehmen als Anbieter entschieden, da für die Produktentwicklung bzw. technologische Weiterentwicklung eine enge Zusammenarbeit erforderlich war und dies mit ortsansässigen Unternehmen leichter möglich war (die potenziellen Konkurrenten der Gründung hatten ihren Unternehmenssitz in den USA). Das Chemieunternehmen begab sich durch die von vornherein auf Langfristigkeit ausgelegte Geschäftsbeziehung bewusst in eine strategische Abhängigkeit, da man der Meinung war, dass der erste Großauftrag und der zeitliche Rahmen von fünf Jahren für eine tiefgehende Evaluation der Technologie nötig waren. Es gab somit zwei mögliche Ergebnisse der Geschäftsbeziehung: entweder ließ sich die Technologie nicht in Produkte und Dienstleistungen überführen, die den industriellen Ansprüchen genügten; dann würden wohl auch Konkurrenzunternehmen der Gründung nicht in der Lage dazu sein. Wenn dies allerdings möglich war, dann würde man von der engen Zusammenarbeit mit der Gründung und dem Einbringen eigener Ressourcen in die Geschäftsbeziehung eher profitieren, als wenn man diese Produkte und Dienstleistungen von einem anderen Anbieter gekauft hätte. Durch die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden konnte die Gründung im Laufe der Zeit sein Produkt- und Dienstleistungsangebot erweitern und standardisieren und neue Anwendungsbereiche für die Technologie entdecken (z.B. im Kosmetikbereich). Dies spiegelte sich auch in den im Laufe der Zeit steigenden Preisen wider. Da die Gründung bereits frühzeitig weitere große Kunden gewinnen konnte, die zum Teil auch direkte Konkurrenten des Chemieunternehmens waren, gab es von Anfang an höchste Ansprüche an die Geheimhaltung der konkreten Inhalte der Geschäftsbeziehung. Daher wurde im neu gegründeten Unternehmen eine „Firewall“ implementiert, so dass die einzelnen Projekte und Forschungsaufträge der verschiedenen Kunden sowohl räumlich aus auch personell strikt getrennt wurden.

 



Qualität und Management der Geschäftsbeziehung

 

Die Zusammenarbeit war so gestaltet, dass es zwar vertraglich geregelte Projektziele und Meilensteine gab, aufgrund der hohen technologischen Unsicherheit und Innovativität aber keine detaillierten vertraglichen Regelungen für einzelne Produktkriterien o. ä. bestanden. Vertrauen in die Fähigkeiten der Gründer sowie beidseitiges Vertrauen in die Geschäftsbeziehung waren daher von hoher Bedeutung. Die Fortschritte in der Produkt- und Technologieentwicklung wurden in regelmäßigen Treffen besprochen. Auf Seiten der Gründung und auf Kundenseite gab es von Anfang an feste Ansprechpartner für die verschiedenen technologischen und kaufmännischen Bereiche. Die Gründer wurden vom Kunden als Unternehmertypen eingeschätzt. Im Laufe der Zeit und mit zunehmender Größe des neu gegründeten Unternehmens musste sich jeder Gründer jedoch entweder für den Managementbereich oder für den F&E-Bereich der Gründung entscheiden.

 

Eindrücke aus der Veranstaltung