Von Macht zu Ohnmacht: Wie autoritär wird die Führung der Zukunft?

München, 24. Juli 2026

Volatile Märkte, Effizienzdruck, komplexe Dynamiken: Wenn die Anforderungen in Organisationen und Unternehmen steigen, wachsen Unsicherheit, Überforderung und Ängste. Was folgt, ist der Ruf nach der starken Hand, die eine Richtung vorgibt und Entscheidungen abnimmt. Wissenschaft meets Wirtschaft hat die Frage gestellt, ob der autoritäre Führungsstil nun eine Renaissance erlebt – und Antworten aus HR-Forschung und -Praxis erhalten.

Katharina Hölzle (Co-Gastgeberin acatech HR-Kreis / Institutsleiterin Fraunhofer IAO) spannte für die zweite Ausgabe der Debattenreihe Wissenschaft meets Wirtschaft einen weiten Bogen, der von effizienzgetriebenen Organisationen bis zu empowernden Führungskräften viel Raum für aktuelle Forschungsstände und den Abgleich mit der beruflichen Praxis schaffte.

Carsten Schermuly (Direktor Institut für New Work and Coaching / Professor für Wirtschaftspsychologie, SRH University of Applied Sciences) sensibilisierte die Teilnehmenden einleitend für die unterschiedlichen Dimensionen und Wirkweisen von Macht. Macht verändere Menschen: in Gefühlen, in der Wahrnehmung und im Verhalten. Das lasse sich bis auf die makrogesellschaftliche Ebene feststellen. Je stärker die Macht konzentriert sei, desto geringer fallen Wirtschaftswachstum und Lebenschancen aus – dafür lege beispielsweise die Korruption zu.

An einem Beispiel veranschaulichte Carsten Schermuly das Phänomen der Ohnmacht als erlernte Hilflosigkeit. Der Effekt: Handlungsspielräume würden von Betroffenen selbst dann nicht genutzt, wenn sie verfügbar sind. Ohnmacht mache Menschen krank, defensiv und vorsichtig. Den Teilnehmenden riet er im folgenden Praxisimpuls deshalb, Ohnmachtserfahrungen in Organisationen abzubauen und stattdessen das Empowerment zu forcieren. Das wirke sich aktivierend, positiv und profitabel auf Menschen und Unternehmen gleichermaßen aus.

In einem zweiten Praxisimpuls ging Carsten Schermuly auf Angst als Enabler autoritärer Führung ein. Stress und Angst führten dazu, dass Menschen auf eigene Macht verzichten und stattdessen nach autoritären Strukturen suchen. Das setze aber einen Teufelskreis in Gang, der Menschen hilflos mache und den Wissensaustausch in Organisationen störe. Die Folge: eine steigende Komplexität, die wiederum Verunsicherung, Überforderung und Angst erzeugt.

Die Weisheit des Einzelnen oder die Weisheit der Vielen?

Beatrix Henseler (Head of Global HR und Aufsichtsratsmitglied, Sartorius AG) knüpfte an die beiden Pole Empowerment und Autorität mit Erfahrungswerten aus der Wirtschaft an. Der Effizienzdruck sei zwar eine Herausforderung, aber autoritäre Führung könne nur in Ausnahmefällen und für einen begrenzten Zeitraum helfen – beispielsweise, um kurzfristig Ordnung ins Chaos zu bringen. Als Grundhaltung eigne sie sich nicht. Viel entscheidender für Organisationen sei der Faktor Leadership. Auch hier ginge es zwar um Macht, aber mit einem wichtigen Unterschied: Bei Leadership könne sie autoritativ sein, statt autoritär – sie mache Menschen eben nicht ohnmächtig, sondern ermutige zur Entwicklung eigener Perspektiven und stifte Vertrauen.

Eine weitere Gefahr autoritärer Führung liege in der Fehleranfälligkeit. Autoritäre Führungskräfte würden sich zu sehr auf ihre eigene Perspektive verlassen und keine weiteren zulassen, was Fehlentscheidungen begünstige. Es komme darauf an, Führung verlässlich und regelbasiert zu gestalten. Dazu zähle auch, klar zu kommunizieren, Entscheidungen zu begründen und Ziele zu benennen. Wenn Menschen Sinnhaftigkeit begreifen und dazu befähigt werden, sich einzubringen und weiterzuentwickeln: Dann sei Macht positiv eingesetzt, fasste Beatrix Henseler zusammen.

Kritisches Umfeld schaffen und Selbstreflexion etablieren

Die anschließende Debatte vertiefte die Bedeutung von Empowerment und Handlungsfreiraum auch im internationalen Kontext. Hier seien in Unternehmen häufiger größere Handlungsspielräume in den Teams festzustellen. Auch das Aufgreifen, Ausprobieren und Weiterentwickeln von erfolgreichen Handlungsoptionen sei international in manchen Arbeitskulturen positiver besetzt als hierzulande und kein Zeichen von Ideenlosigkeit. Dazu komme eine offenere Feedbackkultur, die Rückmeldungen nicht als herabsetzende Kritik einordnet, sondern als Möglichkeit, von den Perspektiven Anderer zu lernen.

Feedbackräume in Unternehmen seien dafür wichtig. Es gelte aber auch, möglichst früh in der Karriere mit der systematischen Reflexion zu beginnen und sich ein kritisches Umfeld zu schaffen. Umgekehrt dürfen aber Kritikmuster aus den Teams nicht dazu genutzt werden, Führungskräfte strukturell zu schwächen. Organisationen und ihre Machtstrukturen müssten genau geprüft werden, um ein Umfeld zu identifizieren, das eine Bewältigung der Arbeit zu den bestmöglichen Bedingungen zulässt.

Weiterführende Informationen
Wissenschaft meets Wirtschaft #1: Digitaler Kompetenzkollaps