Künstliche Intelligenz: die neue Mitte von Organisationen?

München, 22. Juli 2026

Künstliche Intelligenz setzt ihren Erfolgskurs in Organisationen weiter fort. Sie übernimmt immer mehr anspruchsvolle Aufgaben und hat einen wachsenden Anteil an der strukturellen Entwicklung von Organisationen. Damit verändert sie Rollen und Verantwortlichkeiten von Führungskräften und stellt etablierte Entscheidungs- und Aufgabenstrukturen in der Mitte von Organisationen auf den Prüfstand. Die #FutureWorkDebatte stellte Expertinnen und Experten die Frage, wie sich die Rolle des mittleren Managements in Unternehmen angesichts eines zunehmenden KI-Einsatzes perspektivisch verändern wird – und welche Bedeutung es in Zukunft noch haben wird.

Nach der einführenden Begrüßung durch Henning Kagermann (acatech Kuratoriumsvorsitzender) startete Co-Gastgeber und acatech Präsidiumsmitglied Frank Riemensperger die Debatte um die wachsende Aufgabenübernahme durch agentische KI mit einem Praxistest: Er befragte im Vorfeld die KI zum Debattenthema und präsentierte den Teilnehmenden zur Einstimmung die Antwort. Agentische KI sei zwar im Kommen, so die Einschätzung der KI. Die Entwicklung befände sich aber erst am Anfang. Die Mitte von Organisationen werde jedoch nicht verschwinden.

Der Entwicklungsstand variiert zudem stark: Einige KI-Pioniere agieren bereits schneller und innovativer, viele Unternehmen befinden sich noch in der Lernphase, während andere bislang erst erste Schritte unternehmen. Wie erfolgreich eine Organisation KI implementiere sei dabei immer auch abhängig davon, welche Priorität die Führung der digitalen Transformation beimisst. Daraufhin bat Frank Riemensperger Andreas Angerer um einen Abgleich mit der unternehmerischen Praxis aus dem Bereich Software Engineering.

Plausibilisieren und befähigen: die neue Rolle der Führungskräfte

Der Geschäftsführer & CTO von XITASO berichtete von einem bereits vollzogenen Umstieg auf selbstorganisierende Strukturen: Entscheidungen werden in den Teams gefällt und nicht mehr einer externen Managementebene unterstellt. Das erfordere von den Teammitgliedern zweierlei: Einerseits gelte es, das Verständnis für das mit Hilfe von KI zu erstellende Softwaresystem sicherzustellen. Andererseits müssen die Anforderungen an die KI möglichst präzise formuliert werden. Das Gelingen dieser beiden Faktoren zu ermöglichen, Menschen zu fordern und einen KI-basierten Tunnelblick zu verhindern – das zähle neben der Plausibilisierung der KI-Ergebnisse nun zu den neuen Aufgaben der Führungskräfte. Damit verlagerte Verantwortung verlässlich bleibe, brauche es zugleich Leitplanken, Teststrategien und Qualitätssicherung, die Geschwindigkeit ermöglichen, ohne in langwierigen Reviewschleifen steckenzubleiben.

Die Erwartungen an eine perfekte KI dämpfte Andreas Angerer: Agentische KI sei gut darin, präzise Anforderungen in Programmcode zu übersetzen. Für die Softwareentwicklung eigne sie sich aber auch deshalb so gut, weil viele Tools zum Einsatz kämen, die bereits in der Prä-KI-Ära entwickelt wurden. Grundsätzlich müsse man aber damit zurechtkommen, dass KI eine Technologie ohne hundertprozentige Zuverlässigkeit sei.

Denken nicht verlernen, sondern ausbauen

Heike Bruch (Geschäftsführende Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen) ergänzte die menschliche Perspektive von Führung: Wenn KI in Organisationen Management-Aufgaben und koordinierende Tätigkeiten übernehme, entstehen Freiräume. Diese können genutzt werden, um auf die Anforderungen der Menschen in der KI-Transformation einzugehen. Als Basis dafür brauche es eine KI-Strategie, die vom Unternehmen absorbiert und verkörpert werde. Zu den wichtigen Führungsaufgaben zähle, zu inspirieren, zu motivieren und dabei chancenorientiert vorzugehen – ohne die Risiken auszublenden. Genau diese Balance unterscheide die Pioniere von den „modern Überforderten“: Reine Chancenorientierung ohne Risikosensibilität führt in die Überhitzung, reine Risikoscheue blockiert jede Adoption.

Über das Gelingen der Transformation entscheide auch der Grad des digitalen Mindsets bei Führungskräften – und der eigentliche Zweck der KI-Strategie: So sind beispielsweise Effizienzorientierung und Innovationsorientierung zwei unterschiedliche Ausrichtungen, die auch den Einsatz unterschiedlicher Führungsstile erfordern. Fünf Orientierungspunkte gab sie den Teilnehmenden als Anker mit auf den Weg: Mehrwert und Möglichkeiten der KI müssen klar herausgearbeitet werden. Ein Leitbild und die dazugehörige Richtung unterstützen dabei. Sinnvoll sei, zuerst das Leitbild zu definieren und erst dann über konkrete technologische Lösungen zu entscheiden. Die Bottom-up-Orientierung – also von der Basis in die Spitze – ist essenziell, um Akzeptanz in der Organisation zu schaffen. Dazu brauche es auch eine enge Zusammenarbeit des Top-Managements mit den Akteuren. Als Leitplanken dazu dienen gemeinsam gelebte Unternehmenswerte, die auch festlegen, was mit KI ausdrücklich nicht gemacht wird. In der KI-Transformation gelte es, nicht das Denken zu verlernen, um als Führungskraft weiterhin verantwortungsvoll entscheiden zu können, fasste Heike Bruch zusammen.

Den Dialog ehrlich führen

Susan-Stefanie Breitkopf (Mitglied des Verwaltungsrats, Cornelsen Gruppe) sieht die Organisationsmitte durch KI weniger gefährdet als die Einstiegspositionen. Sie wies auf die strukturellen Parallelen zwischen KI-Transformation und digitaler Transformation hin: Viele Unternehmen bewerten sie als Baustelle und übersehen die Chancen für Effizienzgewinne, Kostenersparnis und im Kampf gegen den Fachkräftemangel. In Europa habe man sich noch immer nicht darauf geeinigt, ob KI grundlegend Gutes oder Schlechtes bewirke, weshalb in der Top-Managementebene vielfach aneinander vorbeigeredet werde.

Erschwerend komme eine kulturelle Hürde an der Spitze hinzu: die Scham, offen zuzugeben, dass man das Thema KI selbst noch nicht vollständig durchdrungen habe. Ein ehrlicher Dialog und eine offene Fehlerkultur seien deshalb entscheidend, um das Thema entschlossen anzugehen, so Susan-Stefanie Breitkopf. Einerseits benötige die Top-Ebene Impulse und Informationen aus dem Unternehmen, um entscheidungsfähig zu bleiben. Andererseits würden Menschen Neues ablehnen, wenn sie nicht einbezogen werden. Eine AI-Literacy sei deshalb für Beschäftigte wichtig – und: Fortbildungsmaßnahmen in einen positiven Rahmen zu setzen und sozial zu honorieren.

Johanna Renker (KI-Sachverständige & Beraterin, Technologieberatungsstelle beim DGB NRW e.V.) pflichtete ihr bei: Die Bedürfnisse der Beschäftigten einzubinden, sei von entscheidender Bedeutung, weshalb das Gelingen der KI-Transformation auch von einem professionellen Change Management abhänge. Denn in manchen Bereichen würden sich Beschäftigte um eine erhöhte Kontrolle durch
KI-Einsatz sorgen, beispielsweise in Call Centern oder der Logistik. Die Akzeptanz steige, wenn Menschen mitbestimmen und sich einbringen könnten – zum Beispiel in die Entwicklung eines KI-Leitbilds, das eine gemeinsame Basis dafür festlegt, welche Ziele mit dem Einsatz der KI-Tools erreicht werden sollen. Menschenzentrierte Einführung sei dabei kein verzichtbarer Kostenfaktor: Die beste Technik nutze nichts, wenn die Belegschaft sie am Ende ablehne.

Menschlichen Raum definieren – und durch KI erweitern

In seinem Fazit wies Henning Kagermann auf die Notwendigkeit der Ambidextrie in der KI-Transformation hin: Die Transformation also einerseits aktiv zu gestalten und zugleich die etablierten Strukturen funktionsfähig zu erhalten. Die Fähigkeiten der KI seien je nach Bereich sehr heterogen: Im mathematischen Bereich könne sie bereits vieles übernehmen, in der Produktion eher mittelfristig und im Sozialen bisher kaum. KI ersetze keine Führungskraft, weil sie keine Verantwortung übernehmen könne. Vielmehr sei eine Symbiose angezeigt, die von klarem Nutzen geprägt ist. Ziel sei Augmentation, nicht Substitution. Nicht zu unterschätzen:die Kostendimension. KI-Nutzung sei kein Nulltarif, die Nutzungskosten wüchsen spürbar und werden selbst zu einer strategischen Führungsentscheidung – auch mit Blick auf die Diversifizierung von Anbietern und weniger einseitige Abhängigkeiten.

In der abschließenden Zusammenfassung waren sich die Expertinnen und Experten einig: Führung lasse sich nicht über Dashboards bedienen. Es brauche dazu die Beschäftigtenperspektive und das Verständnis für einen sinnvollen Einsatz der KI. Das erfordere und ermögliche auch, den menschlichen Raum zu definieren und durch KI zu erweitern. Die emotionale Ebene sei eine Schlüsselaufgabe der neuen Führung – also die Transformation positiv umzusetzen und zuversichtlich voranzubringen. Es gebe also in der Transformation nicht nur Technikschulden, sondern auch Führungsschulden, formulierte Frank Riemensperger diesen Gedanken abschließend aus.