Mobiles und hybrides Arbeiten: HR-Kreis gibt Empfehlungen

Die Unternehmenskultur sollte von jeder und jedem Einzelnen mitgestaltet und gelebt werden.

Im Mittelpunkt der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur steht die Leitfrage, wie wir bisherige Stärken in die Welt von morgen transferieren können. Bestehende Stärken sollten auf Basis des etablierten Geschäfts weiter effizient ausgebaut und gleichzeitig aber auch Freiräume für visionäre Lösungen und Innovationen geschaffen werden. Bewährte Verfahren werden im Zuge der Transformation nicht grundlegend infrage gestellt, sondern in Einzelfällen weiterentwickelt. Die 1:1 Abbildung einer Präsenzkultur mit etablierten Prozessen, Kommunikationsmustern und Arbeitsabläufen in den (teil-)virtuellen Raum ist weder möglich noch zielführend. Mitarbeitende und Führungskräfte müssen diesen Wandel der Unternehmenskultur gemeinsam aktiv gestalten.

Die Qualität hybrider Arbeitsformen wird durch regelmäßigen Austausch zwischen der Führungskraft und den Beschäftigten nachhaltig gesteigert. Zur Förderung des sozialen Zusammenhalts benötigen sie ausreichend Freiräume und Möglichkeiten für informelle Interaktion und Vernetzung. Regelmäßiges Feedback (bottom-up und top-down) und kontinuierlicher Dialog gewinnen immer mehr an Bedeutung. Auf individuelle Kontrolle ausgerichtete Modelle müssen zu ganzheitlichen Feedbackinstrumenten für Arbeits- und Projektteams weiterentwickelt werden. Diese sollten vor allem auch Kompetenzen mit Bezug zu Kollaboration und Kreativität noch stärker berücksichtigen und fördern. Flankierend rücken Teambuilding-Maßnahmen verstärkt in den Fokus, die alle Teammitglieder in den Changeprozess einbinden – unabhängig davon, ob die Mitarbeitenden vorwiegend in remote oder Präsenz tätig sind. Der fortlaufende Dialog mit den Betriebspartnern ermöglicht den konstruktiven Umgang mit Bedenken sowie die Berücksichtigung unterschiedlicher Bedürfnisse.

Als zentrale Elemente der Unternehmenskultur bilden Offenheit und Vertrauen die Grundlage für das Empowerment der Beschäftigten.

Flexible und hybride Arbeitsmodelle bedürfen einer Balance zwischen Vertrauen in wie auch Transparenz über die Gesamtleistung des Teams. Teamgeist, Kreativität und Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen basieren auf einem offenen Austausch und Dialog. Dafür muss das Vertrauen untereinander vorhanden sein, auch wenn die Beschäftigten nicht mehr an einem Ort oder zur selben Zeit tätig sind. Die Vertrauensfrage ist dabei nicht nur für Führungskräfte wichtig, sondern auch für die Kollegen untereinander. Eine klare und transparente Kommunikation bietet hierfür den erforderlichen Rahmen. Zudem sind eine ausgeprägte Feedbackkultur sowie klare Zielvereinbarungen erforderlich. Diese sollten erreichte Ergebnisse anstatt einzelner Aktivitäten als Basis der Leistungsbeurteilung der Mitarbeitenden fokussieren. Wo möglich sollte die Beurteilung der individuellen Arbeitsleistung von Anwesenheitszeit und/oder -raum entkoppelt werden.

Die für das Gelingen der Transformation wesentliche Offenheit für Veränderungen erfordert Prozesse, die ebendiese Offenheit zulassen. Der Neuorientierung des betrieblichen Performance-Managements kommt hierbei eine erfolgskritische Rolle zu. Modernes Performance-Management muss einen ganzheitlichen Blick auf die Leistung der Beschäftigten richten können und das qualitative Feedback ihres Umfeldes mit einbeziehen. An die Stelle statischer jährlicher Leistungsbeurteilungen tritt kontinuierliches und transparentes Ad-hoc-Feedback, das Peer-Feedback berücksichtigt und mitarbeiter- statt führungskraftgetrieben ist. Dieses Verfahren stärkt die Zusammenarbeit und Akzeptanz im Team.

Eine offene und vertrauensvolle Unternehmenskultur bietet zudem Möglichkeiten zum Austausch zu mentaler und physischer Präventionsarbeit; Angebote des Gesundheitsmanagements werden dadurch erweitert. Fehlende oder stark eingeschränkte persönliche Kontakte erschweren diese Fürsorgepflicht des Arbeitgebers in hybriden Arbeitsmodellen. IT-gestützte Prozesse zur Fremd- und Selbsteinschätzung, Angebote für virtuelle Kurse oder digitale Toolboxen stellen flankierende Maßnahmen der (digitalen) Verhältnisprävention dar.

Das Führungs-Rollenbild muss geschärft werden – weg von einer transaktionalen Führung hin zur transformationalen Führungskultur.

Grundlegende Normen und Werte der Führungskultur, die sich teils über Jahrzehnte in Unternehmen etabliert haben, müssen mit den neuen Arbeitsmodellen in Einklang gebracht werden. Das Paradigma von der Führung top-down ist überholt – allerdings kann Führung auch nicht (alleine) bottom-up gelingen. Ein erfolgsversprechender Entwicklungsmodus definiert in einem ersten Schritt das gewünschte Führungszielbild und leitet dann ausgehend vom Status Quo die weiteren Maßnahmen ab. Dabei sollte stets das „Warum“ als sinnstiftendes Fundament im Mittelpunkt stehen. So kann die Unternehmensidentität mit dem neuen Führungsbild in Einklang gebracht werden. Die Beschäftigten sollten in diesen kulturellen Changeprozess frühzeitig eingebunden und Veränderungen fortlaufend transparent kommuniziert werden.

Vertrauensbasierte Führungsmodelle erfordern neben der Nachjustierung bestehender Führungsleitbilder auch eine intensive Begleitung des kulturellen Wandels durch Talent- und Personalentwicklungsmaßnahmen. Nur so können Führungskräfte die Veränderungen glaubwürdig und kompetent „von vorne“ treiben und geeignete Bedingungen für den Wandel ihres Unternehmens schaffen. In Trainings und im Austausch mit anderen Führungskräften wird die Reflektion der bisherigen und zukünftigen Rolle ermöglicht. Bei der Auswahl und Einarbeitung neuer Führungskräfte sollten die angepassten Kriterien für „gute Führung“ Anwendung finden. Lebenslanges Lernen ist einer der Erfolgsfaktoren bei der Neuausrichtung der Führungskultur und muss von Beginn an strategisch mitgedacht werden.

Zum einen sollen Führungskräfte den Kulturwandel aktiv gestalten und ihre – zum Teil neue – Rolle leben. Zum anderen müssen sie auch ihrer Funktion als Vorbild nachkommen. Begleitende Coaching- und Mentoringmaßnahmen können die Führungskräfte dabei unterstützen, Kontrolle abzugeben und mehr Vertrauen zuzulassen; so können sie ein Umfeld der Selbstorganisation gestalten und die Befähigung der Mitarbeitenden zum Umgang mit Flexibilität und Verantwortung unterstützen.

Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden erfordert ein neues Rahmensystem, Teamchartas unterstützen bei der Veränderung.

Parallel zur Neuausrichtung des Führungsbilds müssen sich auch Teamstrukturen wandeln. In Guidelines kann ein gemeinsamer Rahmen der Zusammenarbeit formuliert werden. Die Erstellung einer Teamcharta unterstützt das Team, Vereinbarungen zu treffen und aus der neuen Form der Zusammenarbeit einen Gestaltungsprozess zu machen, den die Mitarbeitenden selbst verantworten. Eine zukunftsgerichtete Haltung bei Führungskräften im Unternehmen wie auch bei Betriebspartnern zeichnet sich dabei dadurch aus, dass sie im Gegensatz zum Prinzip „Steuern und Absichern“ stärker dem Motto „Individuelle Freiräume schaffen und begleiten“ folgt. Die hierarchieübergreifende Konzeption der Leitlinien stärkt das gemeinsame Verständnis und Commitment der Teammitglieder und berücksichtigt unterschiedliche betriebliche Perspektiven. Grundlage bei der Erarbeitung einer Teamcharta sollte der von der Unternehmensleitung definierte „Purpose“, also der gemeinsame, verbindende Gedanke und das gemeinsame Ziel sein. Dieser Fokus auf den Sinn der Tätigkeiten erhöht die Identifikation und Motivation der Mitarbeitenden, gerade auch im Wandel der bisherigen Unternehmens- und Führungskultur.

Praktikabilität und Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit sind dabei zentrales Element einer Teamcharta: Pragmatische Lösungen und Absprachen für die (hybride) Zusammenarbeit müssen in den Teams erarbeitet werden. Klare und transparent kommunizierte Regeln für die Arbeit im Büro und außerhalb des Betriebes wie beispielsweise zur Erreichbarkeit von Teammitgliedern bei mobilem Arbeiten sollten fester Bestandteil der Vereinbarungen sein. Ein systematischer Wissensaustausch auch über Distanz ist erforderlich. Der Einsatz von Planungs-, Austauschs- und Kommunikationstools unterstützt zuverlässige orts- und zeitunabhängige Zusammenarbeit. Zusätzlich zur Art und Weise der Erbringung der Arbeitsleistung sollten Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Ziele und Leistungskennzahlen genau definieren und die Steuerung von Ergebnissen und Fortschritt festlegen. In einer hybriden Arbeitsumgebung basiert diese auf Vertrauen statt Kontrolle. Diese erweiterte Autonomie ist entscheidend für Empowerment und Selbstorganisation der Mitarbeitenden und ermöglicht eine partizipative Arbeitsumgebung.

Die Festlegung des gemeinsamen Rahmens kann allerdings nicht in einem starren und einmaligen Erarbeitungsprozess gelingen; im Sinne einer gelebten Fehlerkultur, in der das Zulassen von Fehlern und die Bereitschaft, aus diesen zu lernen, Bestandteil sind, sollten Anpassungen ermöglicht und fortlaufend hinterfragt werden. Dafür können Zeiträume für Review- und Feedbackschleifen vereinbart werden. Denn: Es gibt keinen Masterplan zur Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt, der alle denkbaren Entwicklungen bereits antizipieren und entsprechende Regelungen treffen könnte. Der Weg der Transformation führt vor allem über Experimente.

Die Rolle des „Büros“ muss neu gedacht werden – weg vom reinen Ort der Leistungserbringung, hin zur zentralen Identifikations- und Begegnungsstätte.

Das Büro wird auch weiterhin wichtiger Ankerpunkt jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters sein. Allerdings wird sich der Anlass der Arbeit in den Räumlichkeiten des Unternehmens ändern. Beschäftigte werden das Büro zukünftig immer mehr als Ort für sozialen Austausch, agile Projektarbeit und kreatives Arbeiten nutzen; zur Projektarbeit eignen sich auch flexible Arbeitsplätze z.B. in Coworking-Spaces. Für konzentriertes, fokussiertes Arbeiten und Routinearbeit werden Mitarbeitende darin bestärkt, zunehmend von zu Hause aus oder an anderen Orten außerhalb des Betriebes zu arbeiten.

Entsprechend folgt die Gestaltung von Räumen im Unternehmen zukünftig der optimalen Unterstützung von Aktivitätenprofilen – mit Fokus auf soziale Interaktion, Kollaboration und Innovation. Je nach Bedarf können Räume für Stillarbeit gebucht werden oder es kann gemeinsam mit anderen Mitarbeitenden in flexibel gestaltbaren Besprechungs- und Projekträumen sowie kollaborativen offenen Arbeits- und Kom-munikationsflächen gearbeitet werden. Bürokonzepte folgen damit immer mehr einem differenzierten An-satz ähnlich dem Konzept von Activity Based Working. Hierarchische oder ablauforganisatorische Fra-gestellungen treten dabei in den Hintergrund.

Eine Flexibilisierung des Ortes der Arbeit geht auch mit einer zeitlichen Flexibilisierung einher. Hierdurch entstehen auch erweiterte Möglichkeiten zur besseren Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, bei-spielsweise bei der Einbindung von Teilzeitkräften.

Die (Zusammen-)Arbeit sowie Nutzung und Gestaltung von Büroflächen wird zukünftig verstärkt durch den gezielten Einsatz von Tools und Analytics-Anwendungen gelingen.

Um die Auslastung der unterschiedlichen Arbeits- und Raumangebote wirtschaftlich und bedarfsgerecht zu gestalten, können digitale Buchungssysteme unterstützend eingesetzt werden. (Intelligente) Technologien und digitale Tools sind dabei Enabler und Treiber für Flexibilität und Multifunktionalität von Räumlichkeiten; Arbeitsplätze müssen auch temporär buchbar und für bestimmte Anlässe nutzbar sein. Geeignete Kollaborationstools sind hierbei entscheidend. Kreative und agile Arbeitsformen wie auch kom-plexes Problemlösen müssen immer mehr auch digital abgebildet werden können – stets unter Wahrung der informationellen Selbstbestimmungsrechte der oder des Einzelnen.

Digitale Kompetenzen der Beschäftigten spielen dabei eine Schlüsselrolle. Die Fähigkeit zum souveränen Umgang mit digitalen Technologien und Medien ist unerlässlich. Mit Blick auf die verstärkte Arbeit in hybriden Arbeitsmodellen wird der Umgang mit digitalen Arbeitsmitteln zur virtuellen und internationalen Zusammenarbeit immer bedeutsamer. Weiterhin zählen Kreativität, Problemlösungskompetenz, Kollaborationsfähigkeit wie auch die Fähigkeit zu Selbstmanagement und selbstgesteuertem Lernen, Ver-änderungsbereitschaft sowie eigenständiges Denken und Entscheiden zu den Schlüsselkompetenzen, die in Zukunft noch wichtiger werden.

Um gutes, produktives Arbeiten im hybriden Modell zu ermöglichen, sind Mitarbeitende und Führungskräfte durch entsprechende Guidelines und klare Rahmenbedingungen zu unterstützen.

Neben übersichtlichen und transparenten Regelungen und Antworten auf zentrale Fragen der Beschäftigten (beispielsweise „Welche finanziellen Unterstützungen und Anreize für die Arbeit im Homeoffice gibt es? Wer ist wie versichert? Wie erfolgt die Zeiterfassung?“) bedarf es einer ergonomischen und funktio-nalen Ausstattung der Räumlichkeiten im Büro und im Homeoffice, einer leistungsstarken IT sowie guter Schulungsangebote. Inwiefern eine Bereitstellung durch den Arbeitgeber, Bezuschussung oder gepoolte Bestellungen von Ausstattungskomponenten für ortsflexibles Arbeiten möglich und sinnvoll sind, ist betriebsspezifisch zu prüfen. Tipps für gesundes Arbeiten im Homeoffice, Checklisten für Mitarbeitende für die Einrichtung des Arbeitsplatzes zu Hause wie auch Guidelines für Führungskräfte insbesondere zur nachhaltigen Gestaltung der mobilen Arbeit ergänzen das Unterstützungsangebot der Unternehmen.

Für die Zusammenarbeit im Team sind Verhaltensregeln für die Kommunikation und gemeinsame Arbeitsweise entscheidend. Dazu zählen unter anderem eine klare Kommunikation der Mitarbeitenden und Führungskräfte über ihre Erreichbarkeiten wie auch die Balance zwischen synchroner und asynchro-ner Kommunikation. Regelmäßige Community-Formate zum internen Best Practice Austausch in Bezug auf hybride Arbeitsformate schaffen Mehrwert.

Leitung

• Dr. Elke Frank
  Software AG
• Michael Heinz
  BASF SE (bis 03/2021)
• Prof. Dr. Dieter Spath
  acatech/Fraunhofer IAO

Expertinnen und Experten

• Tanja Albrecht
  Software AG
• Dr. Lisa Drahmann
  BASF SE
• Dr. Josephine Hofmann
  Fraunhofer IAO
• Inge Koenneker
  Otto Group
• Franziska Manko
  Software AG
• Luise Ortloff
  acatech Geschäftsstelle
• Victoria Christin Peuker
  Bertelsmann SE & Co. KGaA
• Sebastian Ritter
  Schaeffler AG
• Dr. Helen Schropp
  Schaeffler AG
• Tanja Tekin
  Deutsche Post DHL Group
• Marc Wagner
  Fiducia & Gad IT
• Miriam von Wallis
  Munich Re AG
• Dörte Wickenhagen
  Bertelsmann SE & Co. KGaA
• Katharina Winkler
  acatech Geschäftsstelle
• Corinna Wolf
  Infineon AG
• Uta Wonschik
  ERGO Group AG