HR-Kreis – Forum für Personalvorstände zur Zukunft der Arbeit

Wirtschaft:

• Yvonne Albert, Fresenius SE & Co. KGaA, Chief Human Resources Officer
• Julia Bangerth, DATEV eG, Chief Operating Officer
• Katharina Baran, TÜV Rheinland AG, Mitglied des Vorstands
• Dr. Sebastian Beck, Festo SE & Ko. KG, Vorstand Finance and Human Resources
• Khadija Ben Hammada, Merck KGaA, Chief HR Officer (CHRO)
• Birgit Bohle, Deutsche Telekom AG, Mitglied des Vorstands, Bereich Personal, Arbeitsdirektorin
• Susan-Stefanie Breitkopf, Carl Zeiss AG, Mitglied des Vorstands, Chief Transformation Officer
• Markus Fink, Infineon Technologies AG, Globale Gesamtverantwortung für den Bereich Personal & Organisation
• Dr. Astrid Fontaine, Schaeffler AG, Vorständin Personal und Arbeitsdirektorin
• Matthias Füssel, Commerzbank AG, Bereichsvorstand Group Human Resources
• Stefan Grosch, Robert Bosch GmbH, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor
• Michael Halberstadt, Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, Geschäftsführer Personal
• Beatrix Henseler, Sartorius AG, Head of Human Resources
• Dr. Immanuel Hermreck, Bertelsmann SE & Co. KGaA, Mitglied des Vorstands, Bereich Personal
• Ilka Horstmeier, BMW AG, Mitglied des Vorstands, Personal- und Sozialwesen, Arbeitsdirektorin
• Dr. rer. pol. Achim Kassow, Münchener Rück AG, Mitglied des Vorstands, Ressort Asia Pacific and Africa, Zentralbereiche Central Procurement und Global Real Estate and Services, Bereich Personal, Arbeitsdirektor
• Nicole Kurek, SICK AG, Mitglied des Vorstands
• Dr. Claudia Mayfeld, Knorr-Bremse AG, Mitglied des Vorstands, Weltweite Verantwortung für Personalwesen, Integrität und Recht
• Dr. Thomas Ogilvie, Deutsche Post DHL Group, Mitglied des Vorstands, Bereich Personal
• Frank Riemensperger, acatech Präsidiumsmitglied
• Petra Scharner-Wolff, Otto Group, Konzern-Vorständin Finanzen, Controlling, Personal
• Martin Seiler, Deutsche Bahn AG, Vorstand Personal und Recht
• Gina Vargiu-Breuer, SAP SE, Chief People Officer, Arbeitsdirektorin und Mitglied des Vorstandes

Wissenschaft:

• Prof. Dr. Peter Dabrock, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Professor für Systematische Theologie / acatech Mitglied
• Prof. PhD Bernd Fitzenberger, Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung und Professor für Quantitative Arbeitsökonomik an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
• Prof. Dr. Katharina Hölzle, Leitung des IAT der Universität Stuttgart sowie des Fraunhofer IAO / acatech Mitglied und Gastgeberin HR-Kreis
• Prof. Dr. Simone Kauffeld, Technische Universität Braunschweig, Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie
• Prof. Dr. Bettina Kohlrausch, Hans Böckler Stiftung und TU Paderborn, Direktorin des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts der HBS und Professorin für gesellschaftliche Transformation und Digitalisierung
• Prof. Dr.-Ing. Verena Nitsch, RWTH Aachen University, Institutsleitung Institut für Arbeitswissenschaft
• Prof. Dr. Sabine Pfeiffer, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Lehrstuhl für Soziologie (Technik – Arbeit – Gesellschaft)
• Prof. Dr. Steffi Robak, Leibniz Universität Hannover, Institut für Berufspädagogik und Erwachsenenbildung
• Prof. Dr. Jutta Rump, Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen und Institut für Beschäftigung und Employability, Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
• Prof. Dr. Carsten Schermuly, SRH Berlin University of Applied Sciences, Vizepräsident für Forschung und Transfer, Professor für Wirtschaftspsychologie
• Prof. Dr. Wolfgang Schroeder, Universität Kassel, Professur für Politisches System der BRD – Staatlichkeit im Wandel
• Prof. Dr. Yasmin Weiß, Technische Hochschule Nürnberg, Professorin für Betriebswirtschaftslehre
• Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Technische Universität München, Lehrstuhl für Strategie und Organisation / acatech Mitglied acatech Mitglied

Gemeinsam mit der Hans-Böckler-Stiftung hat der HR-Kreis Lösungsvorschläge erarbeitet, wie wir uns in Deutschland aufstellen müssen, um schnell und breitenwirksam auf den Wandel in der Arbeitswelt reagieren zu können. Dabei werden die akuten Herausforderungen an die Weiterbildung von heute und morgen beleuchtet. Der Schwerpunkt liegt insbesondere auf der notwendigen Weiterentwicklung von Kenntnissen und Fertigkeiten im Zuge des digitalen Wandels.

Die dargestellten Ansätze betrieblicher Praxis wie auch die politischen Handlungsoptionen nehmen vor allem die Perspektive von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ein, die sich in Beschäftigung befinden und deren Tätigkeitsfelder sich durch den Strukturwandel verändern werden.

Die digitale Transformation macht stetige Weiterqualifizierung notwendig – sie macht Lebenslanges Lernen aber auch einfacher. Mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz können beispielsweise Lernfortschritte besser überprüft und Lernbedarfe genauer festgestellt werden. KI-basierte Systeme erkennen, mit welchen Inhalten der oder die Lernende wiederholt Schwierigkeiten hat und geben entsprechende Lernempfehlungen und -hilfen.

Joh. Christian Jacobs, Managing Partner Joh. Jacobs & Co. (AG & Co.) KG

Hier findet sich die vollständige Publikation in deutscher Fassung zum Download:

Eine zielgerichtete und an der individuellen Unternehmensstrategie ausgerichtete Weiterbildung erfordert eine betriebliche Analyse und Definition der Kompetenzbedarfe. In vielen Betrieben liegen stark geänderte Anforderungen an das Kompetenzmanagement vor: Welche Zielgruppen wollen wir ansprechen? Wozu wollen wir die Beschäftigten eigentlich genau befähigen? Welche konkreten Inhalte wollen wir vermitteln?

Diese Fragen können nur sinnvoll beantwortet werden, wenn Unternehmen die eigene Personalplanung und -entwicklung mit personal- und unternehmensstrategischen Zielsetzungen sowie zu erwartenden technologischen Entwicklungen und Umfeldveränderungen in Einklang bringen. Beschäftigte haben dabei auch eine große Selbstverantwortung für ihre eigene Lernbiografie – jedoch benötigen sie eine Orientierung für die Ausrichtung ihres persönlichen Wissens- und Kompetenzerwerbs.

In der Zeit von Februar 2019 bis September 2020 hat eine Arbeitsgruppe des HR-Kreises konkrete Anforderungen der betrieblichen Praxis diskutiert und einen Ansatz zur Kompetenzbedarfsanalyse erarbeitet.

In mehreren Workshops und Reviewschleifen mit Personalverantwortlichen aus den Mitgliedsunternehmen des HR-Kreises und nach einer erfolgreichen Praxiserprobung in den Unternehmen haben wir einen Leitfaden für die betriebliche Praxis entwickelt.

Hier findet sich die vollständige Publikation in deutscher Fassung zum Download:

Wie Lebenslanges Lernen im Unternehmen konkret umgesetzt werden kann, hat der HR-Kreis in einem Good-Practice-Bericht aufgezeigt: Unternehmen wie BMW, Otto Group oder Deutsche Telekom geben darin Einblicke, wie sie innovative Lernplattformen und -tools für die selbstbestimmte und bedarfsgerechte Weiterbildung einsetzen.

„Unsere gesammelten Beispiele zeigen, dass die Weiterbildungsangebote von Unternehmen auf dieses Ziel hin ausgerichtet sind. Das Thema Lebenslanges Lernen ist also in den Führungsetagen als kritischer Erfolgsfaktor für die digitale Transformation erkannt worden. Wir werden uns mit dem HR-Kreis weiterhin mit diesem Schlüsselthema auseinandersetzen.“ (Dieter Spath)

Dabei gibt es für die Gestaltung guten und produktiven Lernens keine generischen, allgemeingültigen „One-size-fits-all“-Lösungen. Viele Unternehmen erproben daher neue Lern- und Lehrformen. Zentrale Fragen sind dabei die Gestaltung lernförderlicher und motivierender Arbeitsumgebungen und die Möglichkeit, bisherige starre Denkstrukturen aufzubrechen und neue Wege zu beschreiten. Insgesamt geht es darum, gemeinsam Freiräume und Flexibilität für das Lernen zu schaffen und so Potenziale für Kreativität und Weiterentwicklung gezielter zu nutzen.

An welchen Stellschrauben gedreht werden muss, damit Lebenslanges Lernen im Unternehmen funktionieren kann, haben die Autorinnen und Autoren des Berichts in zehn Lessons Learned festgehalten:

Hier findet sich die vollständige Publikation in deutscher Fassung zum Download:

Virtuelle Meetings, Home-Office, Remote Leadership: Für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland ist das nach zwei Jahren Corona-Pandemie der neue Job-Alltag. Um gutes hybrides Arbeiten zu ermöglichen, müsse nun der Ordnungsrahmen entsprechend angepasst werden, fordert der Human-Resources-Kreis (HR-Kreis) von acatech in einem neuen Policy Brief.

Die HR-Expertinnen und -Experten identifizieren drei zentrale Handlungsfelder und geben Impulse, wie schnelle Nachbesserungen gelingen können:

1. Mobiles und hybrides Arbeiten: Möglichkeit zum Homeoffice in München, Mailand oder Madrid – ohne regelmäßige Begehung

Orts- und zeitflexibles Arbeiten sollte so gestaltet werden, dass Beschäftigte und Unternehmen gleichermaßen davon profitieren: Neben einer Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und der damit einhergehenden Mitarbeiterbindung und Anwerbung von dringend benötigten Fachkräften könne so die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation erhöht werden.

Einen gesetzgeberischen Anstoß zur Förderung mobilen Arbeitens lehnen die Autorinnen und Autoren ab. Der Gesetzgeber sollte stattdessen regeln, dass das Homeoffice arbeitsschutzrechtlich dem mobilen Arbeiten gleichgestellt ist; die Arbeitsstättenverordnung sollte hier keine Anwendung finden. Andernfalls drohe unter anderem die Verpflichtung zur (ergonomischen) Ausstattung des Wahlarbeitsplatzes sowie zur regelmäßigen Begehung und Gefährdungsbeurteilung der Arbeitsstätte. Der damit einhergehende zusätzliche Bürokratieaufwand für Unternehmen und die Finanzverwaltung wäre erheblich, heißt es in der Publikation.

Auch im Ausland kann eine beschäftigte Person heute vom Homeoffice aus arbeiten – aus Sicht der HR-Expertinnen und -Experten sei das aber noch zu häufig mit negativen Auswirkungen auf die Besteuerung des Arbeitsentgelts und auf die sozialversicherungsrechtliche Absicherung der Beschäftigten verbunden. Um grenzüberschreitendes mobiles Arbeiten noch besser zu ermöglichen, seien deshalb beschränkte Steuerpflichten der deutschen Arbeitgeber nach ausländischem Recht sowie lohnsteuerliche Verpflichtungen im Ausland zu vermeiden. Der Gesetzgeber solle hier deutlich machen, dass in diesen Fällen keine Betriebsstätte vorliegt. Eine Harmonisierung von Steuer- und Sozialversicherungsrecht mindestens in der Europäischen Union wäre zu begrüßen.

2. Mitbestimmung: Mehr Virtualität wagen

Die Mitbestimmung in Deutschland könne insgesamt als sehr konstruktiv und verantwortungsvoll beschrieben werden, Betriebsräte seien wichtige Partner und Wegbegleiter der Unternehmen, so die Autorinnen und Autoren. Eine Mitbestimmungskultur, die die Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen mit den Interessen der Beschäftigten in Einklang bringt, könne zu einem deutschen Alleinstellungsmerkmal in der digitalen Transformation werden.

Dafür brauche es allerdings eine Modernisierung der Mitbestimmung, die über das Betriebsrätemodernisierungsgesetz hinausgeht. Aktuell bedeutet dieses Gesetz aus Sicht der Personalexpertinnen und -experten noch einen zu hohen administrativen und finanziellen Aufwand in den Unternehmen. Während der Corona-Pandemie wurden temporäre Ausnahmeregelungen eingeführt – zum Beispiel konnten Betriebsversammlungen virtuell abgehalten werden –, die eine Fortführung der Mitbestimmungsarbeit im Rahmen des betrieblichen Infektionsschutzes ermöglicht haben. Diese Ausnahmeregelungen sollten von der Ausnahme zur Regel werden, heißt es im Papier.

3. Qualifizierung: Individuelle statt pauschale Weiterbildungsansprüche

Hybrides Arbeiten setzt digitale Kompetenzen stark voraus. In zwei Jahren Pandemie haben sich Beschäftigte mit vielen neuen digitalen Möglichkeiten auseinandergesetzt und ihren Wissenstand erweitert. Doch immer noch seien Lücken vorhanden, lebensbegleitendes Lernen bleibe – ganz unabhängig davon – in der fortschreitenden digitalen Transformation ein kritischer Erfolgsfaktor, so die Autorinnen und Autoren.

Unternehmen und Beschäftigte hätten hier eine gemeinsame Verantwortung: Unternehmen müssten lernförderliche Arbeitsbedingungen schaffen, individuelle Lernprozesse bedarfsgerecht begleiten und die Lernmotivation der Beschäftigten fördern. Die Beschäftigten lernen – nach ihren Möglichkeiten – verstärkt selbstbestimmt und eigenverantwortlich.

Weiterbildung müsse dabei in der Hand der Unternehmen bleiben. Pauschale Regelungen in Form gesetzlicher Weiterbildungs- oder weitgehender Freistellungsansprüche stünden im Widerspruch zu der Anforderung, lebensbegleitendes Lernen mit Blick auf konkrete Bedarfe im Unternehmen und individuelle Bedürfnisse der Beschäftigten zu fördern.

Bei Transferqualifizierungen, d. h. Beschäftigte „von Arbeit in Arbeit“ bringen, sei das konstruktive und zukunftsorientierte Zusammenspiel aller Akteure allerdings entscheidend.

Hier findet sich die vollständige Publikation in deutscher Fassung zum Download.