HR-Kreis – Forum für Personalvorstände zur Zukunft der Arbeit

• Filiz Albrecht
  Robert Bosch GmbH, Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin
• Sabine Bendiek
  SAP SE, Chief People & Operating Officer und Arbeitsdirektorin
• Dr. Sebastian Biedenkopf
  Fresenius SE & Co. KGaA, Vorstand für Recht, Compliance und Personal, Arbeitsdirektor
• Birgit Bohle
  Deutsche Telekom AG, Mitglied des Vorstands, Bereich Personal, Arbeitsdirektorin
• Markus Fink
  Infineon Technologies AG, Globale Gesamtverantwortung für den Bereich Personal & Organisation
• Dr. Immanuel Hermreck
  Bertelsmann SE&Co. KGaA, Mitglied des Vorstands, Ressort Personal
• Ilka Horstmeier
  BMW AG, Mitglied des Vorstands, Personal- und Sozialwesen, Arbeitsdirektorin
• Dr. Joh. Christian Jacobs
  Managing Partner Joh. Jacobs & Co. (AG & Co.) KG und acatech Senator
• Prof. Dr. Henning Kagermann
  acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften, Vorsitzender des Kuratoriums
• Dr. rer. pol. Achim Kassow
  Münchener Rück AG, Mitglied des Vorstands, Ressort Asia Pacific and Africa, Zentralbereiche Central Procurement und Global Real Estate and Services, Bereich Personal, Arbeitsdirektor
• Dr. Claudia Mayfeld
  Knorr-Bremse AG, Mitglied des Vorstands, Weltweite Verantwortung für Integrität, Recht und Personalwesen
• Sabine Mlnarsky
  Commerzbank AG, Mitglied des Vorstands, Group Human Resources
• Dr. Thomas Ogilvie
  Deutsche Post AG, Mitglied des Vorstands, Bereich Personal, Arbeitsdirektor
• Prof. Dr. Manfred Prenzel
  Zentrum für LehrerInnenbildung der Universität Wien, Leiter
• Frank Riemensperger
  acatech Präsidiumsmitglied, Senator
• Prof. Steffi Robak
  Leibniz Universität Hannover, Institut für Berufspädagogik und Erwachsenenbildung
• Petra Scharner-Wolff
  Otto Group, Konzern-Vorständin Finanzen, Controlling, Personal
• Corinna Schittenhelm
  Schaeffler AG, Vorstand Personal, Arbeitsdirektorin, Chief Human Resources Officer
• Martin Seiler
  Deutsche Bahn AG, Vorstand Personal und Recht
• Prof. Dr. Dieter Spath
  TÜV Rheinland Berlin Brandenburg Pfalz, Präsident und Vorstandsvorsitzender, acatech Kuratoriumsmitglied
• Prof. Dr. Isabell M. Welpe
  Technische Universität München, Lehrstuhl für Strategie und Organisation, Inhaberin

Gemeinsam mit der Hans-Böckler-Stiftung hat der HR-Kreis Lösungsvorschläge erarbeitet, wie wir uns in Deutschland aufstellen müssen, um schnell und breitenwirksam auf den Wandel in der Arbeitswelt reagieren zu können. Dabei werden die akuten Herausforderungen an die Weiterbildung von heute und morgen beleuchtet. Der Schwerpunkt liegt insbesondere auf der notwendigen Weiterentwicklung von Kenntnissen und Fertigkeiten im Zuge des digitalen Wandels.

Die dargestellten Ansätze betrieblicher Praxis wie auch die politischen Handlungsoptionen nehmen vor allem die Perspektive von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ein, die sich in Beschäftigung befinden und deren Tätigkeitsfelder sich durch den Strukturwandel verändern werden.

Die digitale Transformation macht stetige Weiterqualifizierung notwendig – sie macht Lebenslanges Lernen aber auch einfacher. Mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz können beispielsweise Lernfortschritte besser überprüft und Lernbedarfe genauer festgestellt werden. KI-basierte Systeme erkennen, mit welchen Inhalten der oder die Lernende wiederholt Schwierigkeiten hat und geben entsprechende Lernempfehlungen und -hilfen.

Joh. Christian Jacobs, Managing Partner Joh. Jacobs & Co. (AG & Co.) KG

Hier findet sich die vollständige Publikation in deutscher Fassung zum Download:

Eine zielgerichtete und an der individuellen Unternehmensstrategie ausgerichtete Weiterbildung erfordert eine betriebliche Analyse und Definition der Kompetenzbedarfe. In vielen Betrieben liegen stark geänderte Anforderungen an das Kompetenzmanagement vor: Welche Zielgruppen wollen wir ansprechen? Wozu wollen wir die Beschäftigten eigentlich genau befähigen? Welche konkreten Inhalte wollen wir vermitteln?

Diese Fragen können nur sinnvoll beantwortet werden, wenn Unternehmen die eigene Personalplanung und -entwicklung mit personal- und unternehmensstrategischen Zielsetzungen sowie zu erwartenden technologischen Entwicklungen und Umfeldveränderungen in Einklang bringen. Beschäftigte haben dabei auch eine große Selbstverantwortung für ihre eigene Lernbiografie – jedoch benötigen sie eine Orientierung für die Ausrichtung ihres persönlichen Wissens- und Kompetenzerwerbs.

In der Zeit von Februar 2019 bis September 2020 hat eine Arbeitsgruppe des HR-Kreises konkrete Anforderungen der betrieblichen Praxis diskutiert und einen Ansatz zur Kompetenzbedarfsanalyse erarbeitet.

In mehreren Workshops und Reviewschleifen mit Personalverantwortlichen aus den Mitgliedsunternehmen des HR-Kreises und nach einer erfolgreichen Praxiserprobung in den Unternehmen haben wir einen Leitfaden für die betriebliche Praxis entwickelt.

Hier findet sich die vollständige Publikation in deutscher Fassung zum Download:

Wie Lebenslanges Lernen im Unternehmen konkret umgesetzt werden kann, hat der HR-Kreis in einem Good-Practice-Bericht aufgezeigt: Unternehmen wie BMW, Otto Group oder Deutsche Telekom geben darin Einblicke, wie sie innovative Lernplattformen und -tools für die selbstbestimmte und bedarfsgerechte Weiterbildung einsetzen.

„Unsere gesammelten Beispiele zeigen, dass die Weiterbildungsangebote von Unternehmen auf dieses Ziel hin ausgerichtet sind. Das Thema Lebenslanges Lernen ist also in den Führungsetagen als kritischer Erfolgsfaktor für die digitale Transformation erkannt worden. Wir werden uns mit dem HR-Kreis weiterhin mit diesem Schlüsselthema auseinandersetzen.“ (Dieter Spath)

Dabei gibt es für die Gestaltung guten und produktiven Lernens keine generischen, allgemeingültigen „One-size-fits-all“-Lösungen. Viele Unternehmen erproben daher neue Lern- und Lehrformen. Zentrale Fragen sind dabei die Gestaltung lernförderlicher und motivierender Arbeitsumgebungen und die Möglichkeit, bisherige starre Denkstrukturen aufzubrechen und neue Wege zu beschreiten. Insgesamt geht es darum, gemeinsam Freiräume und Flexibilität für das Lernen zu schaffen und so Potenziale für Kreativität und Weiterentwicklung gezielter zu nutzen.

An welchen Stellschrauben gedreht werden muss, damit Lebenslanges Lernen im Unternehmen funktionieren kann, haben die Autorinnen und Autoren des Berichts in zehn Lessons Learned festgehalten:

Hier findet sich die vollständige Publikation in deutscher Fassung zum Download:

Virtuelle Meetings, Home-Office, Remote Leadership: Für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland ist das nach zwei Jahren Corona-Pandemie der neue Job-Alltag. Um gutes hybrides Arbeiten zu ermöglichen, müsse nun der Ordnungsrahmen entsprechend angepasst werden, fordert der Human-Resources-Kreis (HR-Kreis) von acatech in einem neuen Policy Brief.

Die HR-Expertinnen und -Experten identifizieren drei zentrale Handlungsfelder und geben Impulse, wie schnelle Nachbesserungen gelingen können:

1. Mobiles und hybrides Arbeiten: Möglichkeit zum Homeoffice in München, Mailand oder Madrid – ohne regelmäßige Begehung

Orts- und zeitflexibles Arbeiten sollte so gestaltet werden, dass Beschäftigte und Unternehmen gleichermaßen davon profitieren: Neben einer Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und der damit einhergehenden Mitarbeiterbindung und Anwerbung von dringend benötigten Fachkräften könne so die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation erhöht werden.

Einen gesetzgeberischen Anstoß zur Förderung mobilen Arbeitens lehnen die Autorinnen und Autoren ab. Der Gesetzgeber sollte stattdessen regeln, dass das Homeoffice arbeitsschutzrechtlich dem mobilen Arbeiten gleichgestellt ist; die Arbeitsstättenverordnung sollte hier keine Anwendung finden. Andernfalls drohe unter anderem die Verpflichtung zur (ergonomischen) Ausstattung des Wahlarbeitsplatzes sowie zur regelmäßigen Begehung und Gefährdungsbeurteilung der Arbeitsstätte. Der damit einhergehende zusätzliche Bürokratieaufwand für Unternehmen und die Finanzverwaltung wäre erheblich, heißt es in der Publikation.

Auch im Ausland kann eine beschäftigte Person heute vom Homeoffice aus arbeiten – aus Sicht der HR-Expertinnen und -Experten sei das aber noch zu häufig mit negativen Auswirkungen auf die Besteuerung des Arbeitsentgelts und auf die sozialversicherungsrechtliche Absicherung der Beschäftigten verbunden. Um grenzüberschreitendes mobiles Arbeiten noch besser zu ermöglichen, seien deshalb beschränkte Steuerpflichten der deutschen Arbeitgeber nach ausländischem Recht sowie lohnsteuerliche Verpflichtungen im Ausland zu vermeiden. Der Gesetzgeber solle hier deutlich machen, dass in diesen Fällen keine Betriebsstätte vorliegt. Eine Harmonisierung von Steuer- und Sozialversicherungsrecht mindestens in der Europäischen Union wäre zu begrüßen.

2. Mitbestimmung: Mehr Virtualität wagen

Die Mitbestimmung in Deutschland könne insgesamt als sehr konstruktiv und verantwortungsvoll beschrieben werden, Betriebsräte seien wichtige Partner und Wegbegleiter der Unternehmen, so die Autorinnen und Autoren. Eine Mitbestimmungskultur, die die Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen mit den Interessen der Beschäftigten in Einklang bringt, könne zu einem deutschen Alleinstellungsmerkmal in der digitalen Transformation werden.

Dafür brauche es allerdings eine Modernisierung der Mitbestimmung, die über das Betriebsrätemodernisierungsgesetz hinausgeht. Aktuell bedeutet dieses Gesetz aus Sicht der Personalexpertinnen und -experten noch einen zu hohen administrativen und finanziellen Aufwand in den Unternehmen. Während der Corona-Pandemie wurden temporäre Ausnahmeregelungen eingeführt – zum Beispiel konnten Betriebsversammlungen virtuell abgehalten werden –, die eine Fortführung der Mitbestimmungsarbeit im Rahmen des betrieblichen Infektionsschutzes ermöglicht haben. Diese Ausnahmeregelungen sollten von der Ausnahme zur Regel werden, heißt es im Papier.

3. Qualifizierung: Individuelle statt pauschale Weiterbildungsansprüche

Hybrides Arbeiten setzt digitale Kompetenzen stark voraus. In zwei Jahren Pandemie haben sich Beschäftigte mit vielen neuen digitalen Möglichkeiten auseinandergesetzt und ihren Wissenstand erweitert. Doch immer noch seien Lücken vorhanden, lebensbegleitendes Lernen bleibe – ganz unabhängig davon – in der fortschreitenden digitalen Transformation ein kritischer Erfolgsfaktor, so die Autorinnen und Autoren.

Unternehmen und Beschäftigte hätten hier eine gemeinsame Verantwortung: Unternehmen müssten lernförderliche Arbeitsbedingungen schaffen, individuelle Lernprozesse bedarfsgerecht begleiten und die Lernmotivation der Beschäftigten fördern. Die Beschäftigten lernen – nach ihren Möglichkeiten – verstärkt selbstbestimmt und eigenverantwortlich.

Weiterbildung müsse dabei in der Hand der Unternehmen bleiben. Pauschale Regelungen in Form gesetzlicher Weiterbildungs- oder weitgehender Freistellungsansprüche stünden im Widerspruch zu der Anforderung, lebensbegleitendes Lernen mit Blick auf konkrete Bedarfe im Unternehmen und individuelle Bedürfnisse der Beschäftigten zu fördern.

Bei Transferqualifizierungen, d. h. Beschäftigte „von Arbeit in Arbeit“ bringen, sei das konstruktive und zukunftsorientierte Zusammenspiel aller Akteure allerdings entscheidend.

Hier findet sich die vollständige Publikation in deutscher Fassung zum Download.